Firma zavisi od vas? 7 znakova da ste usko grlo | Ivana Anđić
Imate zaposlene. Imate klijente. Možda imate i procedure. Ali ako svaka važnija odluka, greška, reklamacija i kontrola na kraju ipak završi kod vas — nemate problem sa količinom posla. Imate problem sa načinom na koji je firma organizovana.
Šta znači kada firma previše zavisi od vlasnika?
To ne znači da vlasnik treba da postane nevažan.
Naprotiv.
Strategija, ključne odluke, izbor ljudi, razvoj firme i određeni važni odnosi sa klijentima prirodno pripadaju vlasničkoj poziciji.
Problem nastaje kada kroz vlasnika mora da prođe gotovo sve:
- odluke;
- informacije;
- kontrola kvaliteta;
- rešavanje problema;
- komunikacija sa klijentima;
- organizacija zaposlenih;
- svakodnevna operativa.
Tada svaki novi klijent, projekat ili zaposleni ne povećava samo obim poslovanja.
Povećava i količinu posla vlasnika.
Drugim rečima: firma raste, ali organizacija ne sazreva zajedno sa njom.
Evo sedam znakova da se upravo to možda događa i kod vas.
1. Svaka važna odluka čeka vas
Zaposleni imaju svoje zadatke, ali čim se dogodi nešto što odstupa od rutine, pitanje se vraća vama.
„Šta da uradim?“
„Da li smem ovo?“
„Kako bi ti postupila?“
Na prvi pogled to može izgledati kao savesnost zaposlenih.
Ali ako se događa svakodnevno, potrebno je proveriti nešto drugo:
Da li ljudi zaista znaju šta imaju pravo da odluče bez vas?
Delegiranje nije:
„Uradi ovo.“
Dobro delegiranje mora da definiše:
- očekivani rezultat;
- standard;
- odgovornost;
- ovlašćenje;
- rok;
- situacije u kojima se uključuje nadređeni;
- način kontrole rezultata.
Ako ste zaposlenom dali zadatak, ali ste zadržali sve odluke, niste delegirali odgovornost.
Samo ste rasporedili posao.
2. Imate zaposlene, ali njihov posao ipak završavate vi
Nedavno mi je jedna vlasnica firme tokom poslovne konsultacije opisala vrlo tipičnu situaciju.
Zaposleni odrade svoj deo.
Dođe završna faza.
Ona pogleda rezultat.
Nije dovoljno dobro.
Ispravi.
Dovrši.
Preuzme.
I pošto svi u firmi vremenom nauče da će ona na kraju „pokriti“ ono što nije urađeno, organizacija počinje da računa upravo na nju.
Dobijemo paradoks:
imate zaposlene, ali nemate rasterećenje.
Zato najskuplji zaposleni nije uvek onaj kome dajete najveću platu.
Ponekad je najskuplji onaj koga plaćate — a čiji posao na kraju ipak radite vi.
3. Često govorite: „Brže mi je da uradim sama“
Naravno da vam je brže.
Vi ste verovatno taj posao napravili.
Radili ste ga stotine puta.
Poznajete klijente, standard, proizvod i sve nijanse koje zaposleni tek treba da nauči.
Nešto što vi završite za dvadeset minuta neko drugi možda radi sat vremena.
Kratkoročno zato potpuno ima smisla da uzmete posao i završite ga.
Dugoročno je to veoma skupo.
Jer svaki put kada preuzmete zadatak zato što ste brži, dobijete kratkoročnu efikasnost, ali izgubite još jednu priliku da druga osoba nauči da proizvede rezultat bez vas.
I tako sposobnost vlasnika postaje zamka.
Što ste bolji u spašavanju situacija, lakše možete napraviti firmu kojoj je vaše spašavanje stalno potrebno.
4. Imate procedure, ali ih zaposleni ne primenjuju
Ovo čujem veoma često „Ali sve sam napisala.“
Postoje procedure.
Checkliste.
Spiskovi.
Detaljna uputstva.
Pa ipak, zaposleni nastavljaju da pitaju vlasnika, greške se ponavljaju i posao se na kraju ponovo vraća njemu.
Zašto?
Zato što procedura nije isto što i sistem.
Procedura odgovara na pitanje:
Kako se ovaj posao radi?
Funkcionalan sistem mora da odgovori na još najmanje pet:
Ko je odgovoran?
Za koji rezultat?
Šta sme samostalno da odluči?
Kako merimo rezultat?
Šta se događa kada dogovor nije ispunjen?
Zato dokument koji niko ne primenjuje nije sistematizacija poslovanja.
To je samo dokument.
Dobar poslovni sistem traži:
ULOGU → ODGOVORNOST → OVLAŠĆENJE → PROCES → KONTROLU → LEADERSHIP
Tek tada procedura počinje da živi u svakodnevnom poslovanju.
5. Vi ste poslednja kontrola kvaliteta za gotovo sve
Ovo je naročito čest problem kod vlasnika sa visokim standardom.
Firma je često i postala uspešna zato što vlasnik nije dozvoljavao da loš rezultat dođe do klijenta.
U početnoj fazi poslovanja to može biti ogromna prednost.
Ali ako deset godina kasnije svaka važna ponuda, usluga, rezultat, email ili odluka mora da prođe kroz vas, kompanija nema dovoljno razvijen sopstveni sistem kontrole kvaliteta.
Pitanje tada nije:
„Kako da prestanem da kontrolišem?“
A savet „samo pusti ljude“ može biti veoma loš.
Nekada micromanagement nije samo psihološka potreba vlasnika za kontrolom.
Nekada je sasvim racionalna reakcija na firmu u kojoj ne postoji drugi pouzdan kontrolni mehanizam.
Tada rešenje nije da jednostavno pustite.
Rešenje je da napravite sistem kojem možete da verujete.
6. Što firma više raste, vi radite više
Dobijete više klijenata. Vi imate više posla.
Zaposlite još jednu osobu. Imate više pitanja.
Uvedete novu uslugu. Dobijete još nešto što treba da pratite.
Prihod raste.
Tim raste.
Broj projekata raste.
Ali raste i broj sati koje vi provodite u operativi.
To je ozbiljan signal.
Ako svaki dodatni prihod zahteva proporcionalno više ličnog rada vlasnika, poslovanje će pre ili kasnije udariti u granicu njegovog kapaciteta.
A vlasnik ima samo 24 sata dnevno, kao i svi ostali.
Više posla nije isto što i zdrav rast.
Firma zaista počinje da raste tek kada može da proizvodi više rezultata kroz ljude, strukturu i sistem — a ne samo kroz dodatne sate vlasnika.
7. Nemate vremena da budete vlasnik jer stalno radite posao izvršioca
Ovo je možda i najskuplja posledica.
Dok odgovarate na svakodnevna pitanja, proveravate posao, gasite probleme i dovršavate zadatke, nedostaje vreme za ono što bi upravo vlasnik trebalo da radi:
- strategiju;
- razvoj;
- nove poslovne prilike;
- finansije;
- ključna zapošljavanja;
- razvoj ljudi;
- važne odnose;
- pozicioniranje;
- nove proizvode i tržišta.
Jedna vlasnica mi je svoj problem opisala izuzetno precizno:
„Košta me napretka.“
To je mnogo važnije od samog osećaja preopterećenosti.
Cena loše organizovane firme nije samo umor.
Cena je i sve ono što firma nije stigla da postane zato što je vlasnik bio zauzet poslovima koje je mogao da radi neko drugi.
Zašto još jedan zaposleni često neće rešiti problem?
Kada je vlasnik preopterećen, najlogičnija ideja često glasi:
„Treba mi još jedna osoba.“
Nekada zaista treba.
Ali pre zapošljavanja vredi postaviti pitanje:
Da li nam nedostaje kapacitet — ili nam nedostaje organizacija?
Ako novog zaposlenog uvedete u firmu u kojoj nisu jasno definisane uloge, odgovornosti, ovlašćenja, način komunikacije i kontrola rezultata, možda ste upravo dobili još jednu osobu koju vlasnik mora da vodi.
Tim poraste sa tri na četiri osobe.
A vlasnik ima još više posla.
Zato više ljudi ne znači automatski i više kapaciteta.
Kako izaći iz operative bez gubitka kontrole nad firmom?
Ne tako što ćete jednog ponedeljka objaviti:
„Od danas se više ne mešam.“
To nije delegiranje.
To je verovatno recept za haos.
Izlazak vlasnika iz operative odvija se postepeno.
Prvo treba utvrditi:
1. Šta mora ostati kod vlasnika?
Strategija, ključne odluke i deo odnosa koji zaista nose vlasničku vrednost.
2. Šta više nema razlog da bude kod vlasnika?
Rutinske odluke, operativna kontrola, zadaci i problemi koji mogu imati svog vlasnika unutar tima.
3. Ko treba da preuzme rezultat?
Ne samo zadatak.
Rezultat.
4. Koje odluke ta osoba sme da donosi?
Bez ovoga nema stvarne odgovornosti.
5. Kako ćemo meriti da sistem funkcioniše?
Reporting, KPI, kontrolne tačke, sastanci i jasan standard.
6. Šta vlasnik mora da promeni?
Ovo je deo koji se često preskoči.
Možete napraviti odličnu organizacionu strukturu.
Ali ako vlasnik čim neko prvi put pogreši uzme zadatak nazad i kaže:
„Daj, ja ću.“
stari sistem će se vrlo brzo vratiti.
Zato sistematizacija firme nije samo organizacioni posao.
To je istovremeno i leadership posao
Zaposleni ne preuzimaju odgovornost — ili je sistem stalno vraća vlasniku?
Naravno da postoje zaposleni koji nisu pravi izbor.
Postoje ljudi koji ne žele odgovornost, ne žele da uče i ne zadovoljavaju standard određenog posla.
Ali ako vam se ista situacija događa sa trećim, četvrtim ili petim zaposlenim, vredi prestati menjati samo ljude i pogledati organizaciju.
Ja tada proveravam:
- Da li osoba zna svoj rezultat?
- Da li zna šta sme sama da odluči?
- Da li postoji jasan standard?
- Kako se rezultat prati?
- Šta se događa ako dogovor nije ispunjen?
- I, možda najvažnije, šta vlasnik radi kada nešto pođe naopako?
Jer ako se svaka ozbiljnija greška na kraju vraća vlasniku, tim vrlo brzo nauči:
krajnja odgovornost ipak nije moja.
Sledeći nivo firme često traži drugačiju ulogu vlasnika
U prvim godinama poslovanja sposobnost vlasnika da radi mnogo različitih stvari često je razlog uspeha.
Prodaje.
Radi sa klijentima.
Kontroliše.
Organizuje.
Donosi odluke.
Rešava probleme.
I zahvaljujući tome posao raste.
Ali u jednom trenutku ista ta sposobnost može početi da ograničava sledeću fazu firme.
Ne zato što vlasnik više nije dovoljno dobar.
Nego zato što je:
firma prerasla način na koji je do tada bila vođena.
I tada najbolje pitanje više nije:
„Kako da uradim još više?“
nego:
„Šta više ne treba da zavisi od mene?“
Tu često počinje prelazak iz osobe koja nosi posao u osobu koja zaista vodi kompaniju.
Česta pitanja vlasnika firmi
Kako da znam da li firma previše zavisi od mene?
Ako većina važnih odluka, kontrole kvaliteta, problema zaposlenih i odnosa sa ključnim klijentima svakodnevno završava kod vas, a vaše odsustvo brzo usporava poslovanje, firma verovatno previše zavisi od vlasnika.
Kako delegirati odgovornost, a ne samo zadatke?
Pored zadatka, zaposlenom moraju biti jasni očekivani rezultat, standard, rok, ovlašćenje za donošenje odluka, način kontrole i situacije u kojima uključuje nadređenog.
Zašto zaposleni ne koriste procedure?
Najčešće nije dovoljno samo napisati proceduru. Potrebni su jasna odgovornost, ovlašćenje, kontrola primene i leadership koji dosledno podržava dogovoreni način rada.
Da li mi treba više zaposlenih ili bolji sistem?
Najčešće nije dovoljno samo napisati proceduru. Potrebni su jasna odgovornost, ovlašćenje, kontrola primene i leadership koji dosledno podržava dogovoreni način rada.
Kako vlasnik može da izađe iz operative?
Postepeno: definisanjem uloga, odgovornosti, ovlašćenja i standarda, uvođenjem kontrolnih tačaka i prenošenjem operativnih odluka ljudima koji treba da ih nose.
Da li je vlasnik trenutno najveće usko grlo vaše firme?
Ako ste se prepoznali u nekoliko tačaka iz ovog teksta, to ne znači da ste loš vlasnik.
Vrlo često je upravo suprotno.
Firmu ste doveli do sadašnjeg nivoa zato što ste bili sposobni da preuzmete mnogo, rešite problem i održite visok standard.
Ali ono što je bilo potrebno u jednoj fazi poslovanja ne mora biti ono što je potrebno za sledeću.
Zato u radu sa vlasnicima ne polazim od pitanja „Kako da još više stignete?“
Već gledamo:
Gde je trenutno usko grlo?
Šta zaista mora da ostane kod vas?
Šta treba da preuzmu drugi ljudi?
Gde sistem prestaje da funkcioniše?
I šta u vašem načinu vođenja mora da se promeni da bi nova organizacija opstala?
Tu spajam poslovnu dijagnostiku, sistematizaciju, leadership i coaching vlasnika, jer promena na papiru nema veliku vrednost ako ne počne da živi u realnom poslovanju.
